PENGANTAR MANAGEMEN

 

BAB 1

PERANAN MANAJEMEN KONFLIK PADA SUATU ORANISASI

 

  1. A.     KONFLIK DAN DEFENISINYA

Konflik dapat berupa perselisihan (disagreement), adanya ketegangan (the

presence of tension), atau munculnya kesulitan-kesulitan lain di antara dua pihak

atau lebih. Konflik sering menimbulkan sikap oposisi antara kedua belah pihak,

sampai kepada tahap di mana pihak-pihak yang terlibat memandang satu sama lain

sebagai penghalang dan pengganggu tercapainya kebutuhan dan tujuan masingmasing.

Subtantive conflicts merupakan perselisihan yang berkaitan dengan tujuan

kelompok, pengalokasian sumber daya dalam suatu organisasi, distribusi

kebijaksanaan dan prosedur, dan pembagian jabatan pekerjaan.

Emotional conflicts terjadi akibat adanya perasaan marah, tidak percaya,

tidak simpatik, takut dan penolakan, serta adanya pertentangan antar pribadi

(personality clashes).

TINGKAT KONFLIK (LEVELS OF CONFLICT)

Konflik yang timbul dalam suatu lingkungan pekerjaan dapat dibagi dalam

empat tingkatan:

Konflik dalam diri individu itu sendiri

Konflik dalam diri seseorang dapat timbul jika terjadi kasus overload jitu

dimana ia dibebani dengan tanggung jawab pekerjaan yang terlalu banyak, dan

dapat pula terjadi ketika dihadapkan kepada suatu titik dimana ia harus

membuat keputusan yang melibatkan pemilihan alternatif yang terbaik.

Perspektif di bawah ini mengidentifikasikan empat episode konflik, dikutip dari

tulisan Thomas V. Banoma dan Gerald Zaltman dalam buku Psychology for

Management:

1. Appriach-approach conflict, yaitu situasi dimana seseorang harus memilih

salah satu di antara beberapa alternatif yang sarna baiknya.

2. Avoidance-avoidance conflict, yaitu keadaan dimana seseorang terpaksa

memilih salah satu di antara beberapa alternatif tujuan yang sama buruknya.

3. Approach-avoidance conflict, merupakan suatu situasi dimana seseorang

terdorong oleh keinginan yang kuat untuk mencapai satu tujuan, tetapi di sisi

lain secara simultan selalu terhalang dari tujuan tersebut oleh aspek-aspek

tidak menguntungkan yang tidak bisa lepas dari proses pencapaian tujuan itu

sendiri.

4. Multiple aproach-avoidance conflict, yaitu suatu situasi dimana seseorang

terpaksa dihadapkan pada kasus kombinasi ganda dari approach-avoidance

conflict.

Konflik interpersonal, yang merupakan konflik antara satu individual dengan

individual yang lain.

Konflik interpersonal dapat berbentuk substantive maupun emotional, bahkan

merupakan kasus utama dari konflik yang dihadapi oleh para manajer dalam hal

hubungan interpersonal sebagai bagian dari tugas manajerial itu sendiri

Konflik intergrup

Konflik intergrup merupakan hal yang tidak asing lagi bagi organisasi

manapun, dan konflik ini meyebabkan sulitnya koordinasi dan integrasi dari

kegiatan yang berkaitan dengan tugas-tugas dan pekerjaan. Dalam setiap kasus,

hubungan integrup harus di-manage sebaik mungkin untuk mempertahankan

kolaborasi dan menghindari semua konsekuensidisfungsional dari setiap konflik

yang mungkin timbul.

Konflik interorganisasi

Konflik ini sering dikaitkan dengan persaingan yang timbul di antara

perusahaan-perusahaan swasta. Konflik interorganisasi sebenarnya berkaitan

dengan isu yang lebih besar lagi, contohnya persetisihan antara serikat buruh

dengan perusahaan. Dalam setiap kasus, potensi terjadinya konflik melibatkan

individual yang mewakili organisasi secara keseluruhan, bukan hanya subunit

internal atau group.

  1. B.      KONFLIK SEBAGAI SUATU PROSES

Konflik merupakan proses yang dinamis, bukannya kondisi statis. Konflik

memiliki awal, dan melalui banyak tahap sebelum berakhir. Ada banyak pendekatan

yang baik untuk menggambarkan proses suatu konflik antara lainsebagai berikut :

1. Antecedent Conditions or latent Conflict

Merupakan kondisi yang berpotensi untuk menyebabkan, atau mengawali

sebuah episode konflik. Terkadang tindakan agresi dapat mengawali proses konflik.

Atecedent conditions dapat tidak terlihat, tidak begitu jelas di permukaan. Perlu

diingat bahwa kondisi-kondisi ini belum tentu mengawali proses suatu konflik.

Sebagai contoh, tekanan yang didapat departemen produksi suatu perusahaan untuk

menekan biaya bisa menjadi sumber frustasi ketika manager penjualan ingin agar

produksi ditingkatkan untuk memenuhi permintaan pasar yang mendesak. Namun

demikian, konflik belum tentu muncul karena kedua belah pihak tidak berkeras

memenuhi keinginannya masing-masing. Disinilah dikatakan konflik bersifat laten,

yaitu berpotensi untuk muncul, tapi dalam kenyataannya tidak terjadi.

2. Perceived Conflict

Agar konflik dapat berlanjut, kedua belah pihak harus menyadari bahwa

mereka dalam keadaan terancam dalam batas-batas tertentu. Tanpa rasa terancam

ini, salah satu pihak dapat saja melakukan sesuatu yang berakibat negatif bagi pihak

lain, namun tidak disadari sebagai ancaman. Seperti dalam kasus dia atas, bila

manager penjualan dan manager produksi memiliki kebijaksanaan bersama dalam

mengatasi masalah permintaan pasar yang mendesak, bukanya konflik yang akan

muncul melainkan kerjasama yang baik. Tetapi jika perilaku keduanya menimbulkan

perselisihan, proses konflik itu akan cenderung berlanjut.

3. Felt Conflict

Persepsi berkaitan erat dengan perasaan. Karena itulah jika orang merasakan

adanya perselisihan baik secara aktual maupun potensial, ketegangan, frustasi, rasa

marah, rasa takut, maupun kegusaran akan bertambah. Di sinilah mulai

diragukannya kepercayaan terhadap pihak lain, sehingga segala sesuatu dianggap

sebagai ancaman, dan orang mulai berpikir bagaimana untuk mengatasi situasi dan

ancaman tersebut.

4. Manifest Conflit

Persepsi dan perasaan menyebabkan orang untuk bereaksi terhadap situasi

tersebut. Begitu banyak bentuk reaksi yang mungkin muncul pada tahap ini;

argumentasi, tindakan agresif, atau bahkan munculnya niat baik yang menghasilkan

penyelesaian masalah yang konstruktif.

5. Conflict Resolution or Suppression

Conflict resolution atau hasil suatu konflik dapat muncul dalam berbagai cara.

Kedua belah pihak mungkin mencapai persetujuan yang mengakhiri konflik tersebut.

Mereka bahkan mungkin mulai mengambil langkah-langkah untuk mencegah

terulangnya konflik di masa yang akan datang. Tetapi terkadang terjadi pengacuan

(suppression) dari konflik itu sendiri. Hal ini terjadi jika kedua beJah pihak

menghindari terjadintya reaksi yang keras, atau mencoba mengacuhkan begitu saja

ketika terjadi perselisihan. Konflik juga dapat dikatakan selesai jika satu pihak

berhasil mengalahkan pihak yang lain.

6. Conflict Alternatif

Ketika konflik terselesaikan, tetap ada perasaan yang tertinggal. Terkadang

perasaan lega dan harmoni yang terjadi, seperti ketika kebijaksanaan baru yang

dihasilkan dapat menjernihkan persoalan di antara kedua belah pihak dan dapat

meminimasik konflik-konflik yang mungkin terjadi di masa yang akan datang. Tetapi

jika yang tertinggal adalah perasaan tidak enak dan ketidakpuasan, hal ini dapat

menjadi kondisi yang potensial untuk episode konflik yang selanjutnya. Pertanyaan

kunci adalah apakah pihak-pihak yang terlibat lebih dapat bekerjasama, atau malah

semakin jauh akibat terjadinya konflik.

  1. C.     PENYEBAB TERJADINYA KONFLlK

Penyelesaian efektif dari suatu konflik seringkali menuntut agar faktor-faktor

penyebabnya diubah. Penyebab terjadinya konflik dikelompokkan dalam tiga kategori

besar, yaitu karateristik individual, beberapa kondisi umum yang muncul diantara

orang-orang dan group, serta desain dan struktur organisasi itu sendiri.

  1. D.     KARAKTERISTIK INDIVIDUAL

Berikut ini merupakan perbedaan individual antar orang-orang yang mungkin

dapat melibatkan seseorang dalam konflik.

Nilai sikap dan Kepercayaan (Values, Attitude, and Baliefs)

Perasaan kita tentang apa yang benar dan apa yang salah, dan predisposisi

untuk bertindak positif maupun negatif terhadap suatu kejadian, dapat dengan

mudah menjadi sumber terjadinya konflik. Nilai-nilai yang dipegang dapat

menciptakan ketegangan-ketegangan di antara individual dan group dalam suatu

organisasi. Sebagai contoh, ketua serikat pekerja cenderung untuk memiliki nilainilai

yang berbeda dengan para manager. Di satu sisi ketua serikat pekerja

mengutamakan kesejahteraan tenaga kerja, sedangkan di sisi yang lain manager

memandang maksimalisasi profit sebagai prioritas utama. Nilai juga bisa menjadi

alasan kenapa orang tertarik untuk bergabung dalam suatu struktur organisasi

tertentu. Orang-orang yang bekerja dalam susunan organisasi yang birokrasi

memiliki sikap yang berbeda dengan orang yang bekerja dalam struktur organisasi

yang dinamis. Dalam organisasi birokrat, orang-orang cenderung memiliki toleransi

yang rendah terhadap keterbukaan interprestasi, individualisme, dan nilai-nilai

profesional. Mereka cenderung tidak suka berhadapan dengan informasi vang

kompleks serta menilai otoritas hierarki dan kekuasaan berdasarkan posisi dalam

organisasi.

Kebutuhan dan Kepribadian (Needs and Personality)

Konflik muncul karena adanya perbedaan yang sangat besar antara

kebutuhan dan kepribadian setiap orang, yang bahkan dapat berlanjut kepada

perseteruan antar pribadi. Sering muncul kasus di mana orang-orang yang memiliki

kebutuhan kekuasaan dan prestasi yang tinggi cenderung untuk tidak begitu suka

bekerjasama dengan orang lain, karena mereka menganggap prestasi pribadi lebih

penting, sehingga hat ini tentu mempengaruhi pihak-pihak lain dalam organisasi

tersebut.

Perbedaan Persepsi (Persptual Differences)

Persepsi dan penilaian dapat menjadi penyebab terjadinya konflik. Misalnya

saja, jika kita menganggap seseorang sebagai ancaman, kita dapat berubah menjadi

defensif terhadap orang tersebut. Di satu sisi, ia juga nganggap kita tidak

bersahabat, sehingga potensial terjadinya konflik muncul dengan sendirinya. Konflik

juga dapat timbul jika orang memiliki persepsi yang salah, misalnya dengan menstereotype

orang lain atau mengajukan tuduhan fundamental yang salah. Perbedaan

perstual sering di dalam situasi yang samar. Kurangnya informasi dan pengetahuan

mengenai suatu situasi mendorong persepsi untuk mengambil alih dalam

memberikan penilaian terhadap situasi tersebut.

  1. E.      FAKTOR SITUASI

Kesempatan dan Kebutuhan Barinteraksi (Opportunity and Need to Interact)

Kemungkinan terjadinya konflik akan sangat kecil jika orang-orang terpisah

secara fisik dan jarang berinteraksi. Sejalan dengan meningkatnya assosiasi di

antara pihak-pihak yang terlibat, semakin mengikat pula terjadinya konflik. Dalam

bentuk interaksi yang aktif dan kompleks seperti pengambilan keputusan bersama

(joint decision-making), potensi terjadinya koflik bahkan semakin meningkat.

Kebutuhan untuk Berkonsensus (Need for Consensus)

Ada banyak hal di mana para manager dari departemen yang berbeda harus

memiliki persetujuan bersama, hal ini menolong menekan konflik tingkat minimum.

Tetapi banyak pula hal dimana tiap-tiap departemen harus melakukan konsensus

bersama. Karena demikian banyak pihak yang terlibat dalam masalah-masalah

seperti ini, proses menuju tercapainya konsensus seringkali didahului dengan

munculnya konflik. Sampai setiap manager departemen yang terlibat setuju, banyak

kesulitan yang akan muncul.

Ketergantungan satu pihak kepada Pihak lain (Dependency of One Party to

Another)

Dalam kasus seperti ini, jika satu pihak gagal melaksanakan tugasnya, lak

yang lain juga terkena akibatnya, sehingga konflik lebih sering muncul.

Perbedaan Status (Status Differences)

Apabila seseorang bertindak dalam cara-cara yang kongruen dengan

statusnya, konflik dapat muncul. Sebagai contoh dalam bisnis konstruksi, para

insinyur secara tipikal sering menolak ide-ide inovatif yang diajukan oleh diajukan

oleh juru gambar (Draftsmen) karena meraka menganggap juru gambar memiliki

status yang lebih rendah, sehingga tidak sepantasnya juru gambar menjadi sejajar

dalam proses desain suatu konstruksi.

Rintangan Komunikasi (Communication Barriers)

Komunikasi sebagai media interaksi diantara orang-orang dapat dengan

mudah menjadi basis terjadinya konflik. Bisa dikatakan komunikasi oleh pedang

bermata dua: tidak adanya komunikasi dapat menyebabkan terjadinya konflik, tetapi

disisi lain, komunikasi yang terjadi itu sendiri dapat menjadi potensi terjadinya

konflik. Sebagai contoh, informasi yang diterima mengenai pihak lain akan

menyebabkan orang dapat mengindentifikasi situasi perbedaan dalam hal nilai dan

kebutuhan. Hal ini dapat memulai konflik, sebenarnya dapat dihindari dengan

komunikasi yang lebih sedikit.

Batas-batas tanggung jawab dan Jurisdiksi yang tidak jelas (Ambiguous

tesponsibilites and Jurisdictions)

Orang-orang dengan jabatan dan tanggung ajwab yang jelas dapat

mengetahui apa yang dituntut dari dirinya masing-masing. Ketika terjadi

ketidakjelasan tanggung jawab dan jurisdiksi, kemungkinan terjadinya konflik jadi

semakin besar. Sebagai contoh, departemen penjualan terkadang menemukan dan

memesan material di saat departemen produksi mengklaim bahwa hal tersebut tidak

diperlukan. Bagian produksi kemudian akan menuduh departemen penjualan

melangkahi jurisdiksi mereka, sehingga konflik pun muncul tak henti-hentinya. Hal

ini dapat menyebabkan terlambatnya dipenuhi permintaan pasar, hilangnya

pelanggan, bahkan mogok kerja.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PENUTUP

 

Secara sederhana dapat dikatakan bahwa manager sudah seharusnya

memiliki keterampilan komunikasi dan penanganan konflik yang tentunya dapat

membantu mereka mengimplementasikan keputusan-keputusan untuk mendukung

proses pencapaian tujuan suatu organsiasi. Untuk dapat mencapai hal ini, manager

harus dapat mengenali hambatan-hambatan yang dapat mengganggu efektivitas

komunikasi yang dapat memacu terjadinya konflik. Keterampilankomunikasi yang

baik dapat mengklarifikasi konflik yang timbul serta dapat memperkecil konsekuensi

negatif dari konflik itu sendiri terhadap individual dan organsiasi.

Manager dituntut untuk memahami akar dari sebuah konflik, mendiagnosis

situasi konflik untuk dapat menemukan substansi spesifik dan perbedaan emosional

lainnya yang mendasari terjadinya konflik tersebut sehingga dapat ditemukan sebabsebab

dari perbedaan ini.

Orang menangani konflik dengan berbagai cara, tetapi hanya pendekatan

penyelesaian masalah yang dapat menghasilkan resolusi konflik yang murni.

Berbagai strategi manajer konflik harus diketahui oleh seorang manager, sehingga

dapat diputuskan strategi mana yang cocok untuk berbagai macam konflik yang

dihadapi.

Pada akhirnya, hubungan interpersonal seorang manager menghadirkan

kesempatan untuk meningkatkan atau malah mengurangi kesuksesannya dalam

menangani konflik. Terlatihnya seorang manager dalam komunikasi dan proses

konflik akan menempatkan posisinya sebagai salah satu titik yang paling penting

dalam kesuksesan suatu organisasi atau perusaha

 

 

 

DAFTAR PUSTAKA

 

Ritha F. Dalimunthe, SE, Msi, CD, Jurusan Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Sumatera Utara

Schermerhom, Jr, John R., James G. Hunt and Richard N. Osborn, Managing

Organizational Behavior, John Wiley & Sons,lnc., New York, 1985.

Tosi, Henry L. John R. Rizzo,and Stephen J. Carrol. Managing Organizational

Behavoir, Ballinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1986.

 

 

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: